对于在“狭窄细小”领域里耕耘，走专精特新道路的中小企业来说，由于人才总盘子小、人才流动带宽不够，人才选择受限，在人才的选用育留和管理方面始终面临着一系列矛盾。如，既要招聘到高素质人才，但由于业务相对狭窄，人才的来源也受限；既需要高度专业化的人才，又需要他们是某些特定的程度上的多面手，以规避人才总量不足的矛盾；既需要自主培育开发核心人才，又难以承受核心人才流失之痛；既需要人才对企业的忠诚如一，又担忧人才陷入疲态，没有持续奋斗的精神……

　　这些人才方面的问题不仅在中国，在其他的制造型国家也一样存在。《德国经济的七个秘密》一书中讲到，德国“小而美”企业（即那些在规模上还未达到隐形冠军标准，但在专业化领域卓有成就的企业，也就是我们所说的“专精特新”“小巨人”企业）绝大部分是家族企业，他们普遍采取了两大人才策略：

　　一是本土化。在有些小镇上，60%以上的人，甚至是几代人都在为同一家客户服务。对于小镇上的人来说，企业既是老板的，也是“我们大家的”。

　　二是情感纽带。德国的家族企业研究学者提出令人信服的分析材料，阐明家族企业员工的动力不只是薪水，还有成为团队一员的信念。

　　——人在工作中追求除了薪酬更有情感的满足，良好的团队氛围，值得付出的有意义的事业。以团队情感与共同事业激励员工超越对金钱的执着，体验在缺少人情味的大公司体验不到的经历。

　　在成都扎根经营了30年的大帝汉克公司，在领导人李小兵的惜才爱才的价值观下，结合自己的业务特点、本土化的人才资源优势，摸索着走出了一条解决上述矛盾问题的人才办法，通过自主培养，以用代育、以用代留组建了一支高质量的科学技术人才队伍与忠诚度高的核心干部队伍，其中很多做法值得中小企业借鉴。

　　民营企业创业时，家底薄、公司小、招人难，招能一起并肩作战开疆拓土的人难上加难。在大帝汉克创业初期，环顾四周，创始人也只能在家人、朋友和同学中招募合适的人。两位创始人的兄弟姊妹等亲戚因此都在不同阶段进入公司，李小兵根据他们的性格特点与专长，将他们安排到合适的岗位，他们也在为大帝汉克基业添砖加瓦、贡献价值的过程中收获了自己的工作成就和个人成长。他们中有些人在与公司发展要求不相宜时离开了公司，有的至今仍然在公司发挥自己的价值。

　　大帝汉克的领导班子成员与喻麟、李小兵夫妻都关系匪浅，当他们组成一个团队，共同致力于一个事业后，发挥出了不亚于任何一个成功企业领导团队的力量。

　　比如，助公司走上快速地发展道路的调香专家李松柏，是业内少有的高级专业调香师，他在改革开放后曾受轻工部委派，去日本研修食品调香技术，回国后担任成都香料总厂调香室主任、香料研究所所长、副总工程师，轻工部香化协会全国评香小组成员、四川省质量技术监督局香料评香组成员。当时还在创业期的大帝汉克怎么会吸引到李松柏这样的业内顶级专家呢？

　　缘起于他和喻麟的“气味相投”——两个人都善闻香，且都是棋迷。他们由最初的以棋会友逐渐变成以技会友，在上百次切磋香精香料的技术问题中，李松柏被喻麟对科研的专注精神打动，也从中看到了企业的前途，成为技术顾问。2003年，李松柏正式加盟大帝汉克担任技术部经理。

　　任首席技术专家的曾凡坤教授，是李小兵的大学同学。1998年曾教授从德国留学归国，在绵阳经济技术高等专科学校（现西南科技大学）任教。在一次老同学会面中，正想干一番事业的曾教授与正步入发展轨道的大帝汉克相互吸引，作为兼职专家加入公司。

　　从负责动物实验、《大地之声》技术版的编撰、市场售后服务、对外学术交流工作等，到用自主技术解决公司环保问题，为生物技术开发研究开创新路径，再到牵头负责生物技术部，20多年心系大帝汉克研发工作的曾凡坤，带领“90后”新团队在如今的“事业第三春”依然干劲十足。

　　1995年，公司急缺市场人才推广产品，李小兵想到了自己的弟弟李天刚，他学识渊博，善于交际，原在大国企任职，安稳舒适。但他得知姐姐的想法后，义不容辞离职来到公司，开车送货跑市场，没人做的事他都上，几乎跑遍四川各县各大饲料“舀舀药”市场。后来又听从公司安排，成为华东市场的“先遣官”“拓荒者”，让后来的“包邮区”认识了大帝香甜。但随公司管理逐步规范化，单打独干不喜欢被约束的李天刚很不适应。当企业规则和家庭感情发生冲突时，感情让步于规则，他选择离开了市场一线，没有丝毫怨言。

　　李小兵的小妹妹李杨，毕业于上海海洋大学经管专业，在大帝汉克成立之初，她就在自己教书之余，不辞辛苦为姐姐分担家内家外事务。1999年，公司的产品开始脱销，李小兵身兼数职，分身乏术，力邀机智灵敏、踏实肯干的李杨进入公司。

　　于是她从技术及采购部内勤做起，逐步了解熟悉了公司几百种原料，配料工艺，库房管理，同年担任原料部负责人。2003年至2007年间全面负责生产，采购，后勤。在此期间，她每月往返成都、上海学习供应链管理及心理学，取得上海交通大学和四川大学MBA文凭。

　　2006年公司搬到温江，李杨亲自带队，在保证生产的同时，低成本顺利完成公司历史上最大搬迁。2008年“5·12”地震发生时，李杨正带队库管及生产班组长在20公里外的包装厂参观学习，她第一时间打电话通知生产部门断电，保证了生产安全。2019年她晋升为副总，分管生产和供应及行政后勤至今。23年来，李杨与大帝汉克一起发展，同心同力，共担共享。

　　今天，大帝汉克仍然坚持“举贤不避亲”的原则，家族成员中有意愿，也有能力胜任公司工作岗位的，经人力资源部面试合格后，同其他人才一样纳入公司人才管理和培养体系中。

　　人以群分，优秀的人身边站着优秀的人，这就是“人才聚集效应”。企业找人就要到人才扎堆的地方去找人才，让优秀人才去吸引优秀人才。

　　在《德国的七个秘密》一书中，作者写道：“‘小而美’企业在招募人才上，有自身独特的方式。那就是相比于花更高的成本去招聘那些外地的高素质人才，他们更能充分地利用本土人才优势，比如将人才招聘集中在当地的某几所大学，才有较大的胜算。一般来说，这些大学都离企业或企业总部不远。在这些大学里，企业一定更有明确的目的性、更自信地展示自身的优势。

　　除了强调拥有行业领头羊的地位、核心技术和成熟的国际化经验这些优势，在招募人才时还应该强调更快速地晋升和独当一面的职业发展机会。”

　　大帝汉克全部符合这样的一种情况，有得天独厚的优势。成都市是中国西南高校云集之地，喻麟和李小兵的母校四川农业大学与公司只有几十公里的距离。他们的大学同学很多都在高校任教，这就是一种人才优势。

　　比如，李小兵在四川农业大学任教的同学力荐他们的硕士研究生吕继蓉。2003年，李小兵力邀她加入大帝汉克，并且为吕继蓉量身订制了一个部门——技术服务部，主要负责为客户服务，产品应用推广和市场需求信息沟通平台的搭建。吕继蓉也很珍惜这份信任，她努力投入到这份工作中，以科研工作者的认真和钻研精神下市场了解客户、熟悉产品、思考客户服务方案。

　　李小兵敏锐地发现在吕继蓉文弱的外表下，有极强的韧性，她还有更大的潜力！于是鼓励她去攻读博士，就这样吕继蓉去四川农业大学，用5年半的时间拿到中国第一个研究饲料调味剂课题的博士。2009年，李小兵再一次给她挑战的机会，让她担任公司的营销副总，后来的事实上，吕博士在这个领导岗位上干得很出色。她领导的经营销售团队，业绩连年增长，年年创新高。

　　通过与西华大学、西南科技大学、西南民族大学、西南交通大学，西南财经大学，以及喻麟的硕士院校吉林农业大学等高校的课题合作，或者教师推荐、公司员工推荐等方式，大帝汉克引进了一大批优秀人才，在大帝汉克的培养中，他们均成为独当一面的“干将”。

　　当然，除了拥有四川省高校资源，公司在饲料调味剂领域的专业成就、在细分行业的领导者地位、富有吸引力的薪酬待遇，以及好雇主形象，也是吸引人才的重要原因。紧密依靠本土人才优势，发现和选择优秀人才，是效率较高而投入较小的招聘举措，而且本地人对本地的文化习惯更为适应，离家近、安家成本相比来说较低等也是企业招人的一大优势。因此，本土化人才策略是“小而美”企业、隐形冠军企业普遍的人才策略。

　　大帝汉克一直贯彻的人才机制是“大胆培养、选贤任能、互相成就”。但人才教育培训，不是一厢情愿的事情，一定是相互成就。每个人成长的第一责任人是自己，正所谓“你若努力，全世界都会帮你”，企业的资源、机会是有限的，只能给到那些具有成长思维和成长潜力的人，大帝汉克称为“育优人”。

　　人是平等的，但天赋、性格、思维、能力是有差异的，真正优秀的人才一定是自我驱动、自我成长型的，优秀的潜质就像一棵生机勃勃的树木种子，遇到阳光雨露就能生根、发芽、长成参天大树，如果是一颗草本植物的种子，怎么浇灌培育也难以长成大树。

　　企业作为市场之间的竞争主体，核心命题是思考怎么样不断给客户创造无法替代的价值，以提高个人的市场之间的竞争能力。企业中的人也一样，应该经常反思自己有没有独特的价值创造能力，是否仅仅是一个“可有可无”的人，怎么样才可以提升个人的核心竞争力与无法替代性。

　　人才有价值，价值来源于稀缺性和无法替代性。如何让自己成为一个有价值的人？这首先是每个职场人士自己的课题。企业是一个平台，但它仅仅提供推动作用，成长的第一责任人和最终受益人还是自己。能力可以在工作实践中提高，但前提是具备三要素：价值观、进取心、责任感；有三种力：学习力、行动力、创新力，以及具备高效工作和成长的三种思维：闭环思维、迭代思维、利他思维。

　　稻盛和夫说，一个人只有抱着强烈的“企图心”，并且付出不亚于任何人的努力才能成就优秀人生。

　　现任研发总监余淼，在公司的鼓励与支持下，2020年9月踏上了带职攻读博士学位的艰辛道路。2013年，西南民族大学硕士研究生毕业后，经郭春华教授引荐，余淼郑重进入公司技术服务部。她刻苦好学，踏实进取，入职后从一份份资料、一个个课件、一项项培训做起，从跟随市场人员拜访第一个客户做起。她每年出差100多天，到各个市场学习知识积累经验，曾经去过很多猪场学习一线多度的东北参与狐貉的诱食试验，在行业各种各样的会议中，白天认真听讲重点，晚上一字字敲出来形成听课笔记，并通过公司微信公众号进行传播，当她在行业里介绍自己时，大家都说虽然没见过人，但对名字很熟悉，常常看到她写的笔记。

　　2017年余淼晋升营销副总助理，2018年兼任大区经理，负责办事处。一直以来，余淼在工作中敢于接受任务、敢于挑战自我，心态平和，从不抱怨，并且从始至终保持着较高的自我要求。2021年4月，第八届颐和论坛在重庆召开。余淼得知公司在此次会议中有讲课的机会，考虑公司的技术和试验数据及结果值得给行业分享，机会难得。虽然自己右脚脚踝腓骨断裂，需要借助拐杖行走，且临近会议已不到两周的时间，但她没有片刻迟疑，立刻申请参会并着手准备演讲内容，最终获得行业的一致好评。

　　只有这种愿意为自己成长“买单”，具有极强的自我驱动力的优秀人才，他们才能充分的利用公司平台给予的资源和机会，通过超常的付出和持之以恒的努力，收获自己心智与能力的成长，也为公司的成长作出了积极的贡献。

　　大帝汉克30年发展历史中，科学技术人员始终扮演着非常非常重要的角色。正是相信科技的力量，相信创新人才的价值，公司才舍得投入、优先投入、持续投入自主培养科学技术人才，建设了一支高水平、高能力，敢于攻关、能打胜仗的科研人才队伍。

　　作为大帝汉克的科技引路人、技术奠基人，创始人喻麟不仅自己是一名注重研发力量的科学技术人员，对科学技术人才的培养也十分关心。

　　早在上世纪90年代底，喻麟就跟李小兵讲到：“虽然我国饲料工业发展30多年了，但国内长期潜心于饲料调味剂作用机理研究的专家基本上没有，而饲料调味剂作用的生化机理、饲料调味剂对动物采食行为及神经生理等方面的研究将是未来研究的热点，也是饲料调味剂产品技术的关键，更是饲料调味剂生产企业是否能在未来立足本行业的根本。我们在国内同行中率先进行了包括动物对各种甜味物质敏感性及作用机理、调味剂诱食机理等方面的研究，那么是不是能够培养一名专注于调味剂机理研究的博士呢？”

　　2001年，喻麟为提升自己的研发能力和学术水平，考取了四川大学的遗传学专业全日制博士研究生，志在对天然花香基因方面做深入研究和探索，这为公司将生物技术应用于动物采食调控打下了坚实基础。同时，基于他的建议和推动，结合行业发展的新趋势及公司自身的发展的策略，我们决定由公司全资培养调味剂高级人才。

　　在此引导下，培养了专注于饲料调味剂机理研究的第一个博士吕继蓉，后又相继培养雷燕、王仁杰、余淼分别攻读了韩国檀国大学、中国农业大学、四川农业大学的全日制博士，不仅为大帝汉克培育了专业人才，更为行业培养了众多的高级人才，推动了饲料调味剂技术的进步。

　　以王仁杰博士为例，2021年7月王仁杰被任命为四川省动物采食调控工程技术探讨研究中心副主任，并进入中国农业大学攻读博士后，深度参与由李德发院士领衔的“大帝汉克-农业农村部饲料工业中心产学研合作项目”。依托农业农村部饲料工业中心科研资源，王仁杰在采食机理、动物健康养殖等多个角度进行了深入研究。2021年全年，王博士以公司作为第一作者发表SCI文章2篇，在《动物营养学报》上发表2篇，这些文章均为行业提供了前沿技术支撑。

　　30年以来，公司自主培养了2名理学博士、4名动物营养博士、7名硕士，安排25人次去清华大学、中国人民大学等高校进修EMBA、MBA，50余次出国考察学习，前后共投入1000多万元。

　　截至目前，大帝汉克已经构建了一支围绕着饲料适口性和动物采食调控，包含动物营养学、食品工程学、生物技术等学科在内，知识结构丰富、跨学科研究能力强的科研人才队伍。科研人才齐备是成都大帝汉克持续创新的动力和源泉。

　　后备干部的选拔与培养是人才工作的重中之重，大帝汉克在后备人才干部培养上，借助人力资源管理的经典工具方法，量身订制培养方案。培养流程大致是：

　　（2）通过学历、知识、经验、相关工作经验、品格素质等方面，找出差距，进行培训；

　　（3）设立培养计划，从任职资格、业绩指标、综合考核这三方面，培养员工能力；

　　现任人力资源总监张春梅，2011年作为人力资源经理储备干部加入了大帝汉克，公司依据她擅长沟通、好学、自我驱动力强等特点，为她量身制订了人力资源管理后备干部培养计划。2012年，她考取了高级人力资源管理师，成为具有扎实理论知识的人力资源专业技术人员。2014年，晋升行政人事部副经理。2016年，李小兵让张春梅以人力资源战略合作伙伴的方式轮岗做研发总监助理，协助实施研发团队的变革。2019年，张春梅调回人力资源部全面负责部门的管理工作。在她的努力下公司逐步搭建起了第二梯队，为公司的未来发展储备了新的力量。

　　安全环保部的汪韬，2018年进入公司，是第一个入职的“90后”本科生，环境工程专业毕业的他入职前做了5年EHS管理工作。他对法律和法规熟记于心，工作积极主动，具有进取精神，是一个有潜力的员工。根据他的详细情况，公司为他制订了为期一年的安全环保部副经理培养计划。

　　明确晋升标准，能力提升要求，学习培训计划，业绩考核指标，团队建设目标，提供与他职业生涯规划相匹配的管理发展通道，使企业未来的发展和员工发展有机结合，让他能够比较清晰地清楚自己的职业生涯规划，看到自己的努力方向，并按照计划一步一步落实实施并得以成长。

　　2020年，汪韬晋升为安全环保部副经理，成为公司最年轻的中层管理干部。后备干部培养是企业成长的驱动力之一。大帝汉克发展到今天，不仅具备了人才成长的良性环境，也建立了相对完善的核心人才教育培训机制制度。

　　比如，为了培养接班人，确保中高层管理干部在退休后工作的平稳过渡，公司规定男员工自55岁、女员工自50岁起退居二线，主要承担人才培养的职责，并通过以下方式培养接班人：一是设立经理助理岗位，比如总经理助理、销售经理助理、人力资源经理助理、生产经理助理等，进行一对一的传帮带。

　　二是对后备干部人员进行换岗，使之获得更多的能力和经验。三是提供针对性的培训计划，如专业培训、领导力培训等。培训方式除内外训以外，还进行行走学习，先后派送近30名关键人员到国外参观学习或参加技术交流活动，以此来提高员工知识和能力的国际化水平，使之具有国际化视野、良好的管理能力和专业的水准。

　　对一个企业组织来说，人才以用为先，知人善用，以用代育，不断给人机会和挑战，激发人内在的成就动力，让这个企业平台成为人才拥有获得感和成就感的最佳选择，人才自然就会留下。当然，财富激励机制是企业对人的“元激励”，薪酬留人是“用人、留人”的前提和基础。

　　优势创造赢家，大帝汉克认为“把合适的人放在最合适的岗位”是选人、用人的根本原则。员工所从事的工作是他喜欢的工作，也是他能力范围以内的工作，让员工最大限度地实现自我价值。为了深入剖析员工的性格特点、行为风格、工作动力，公司会适时对员工做测评。2005年，经测评与培养，热情活泼的李晶晶由销售内勤调岗至营销岗，成长迅速，很快独当一面，现如今已担任华南区大区经理，成为公司守土一方的“巾帼女将”。

　　大帝汉克的知人善用，更表现在对人才工作上的充分信任、放权授权，提出挑战性的目标并全力支持，让人才在工作中磨炼与成长，在工作成果中获得成就感，激发自信和激情。财权和人事权是企业最重要的两项权力。在公司工作25年以上的“老员工”陈红雨、万珊，与老板没有亲戚关系，但老板充分将财权授予陈红雨，她全面负责价格体系、营销考核体系和公司的全面财务管理运行。人事权充分授予万珊，她建立了公司人事管理体系，特别是晋升体系、薪酬体系的建立和管理。

　　副总经理陈红雨在大帝汉克的成长经历很具有代表性。1995年11月，在国企从事财务工作的陈红雨辞职加入大帝汉克，接到的第一个任务便是理顺公司创业以来的账目，建立完整公司财务管理制度。一年的时间里，她工作认真负责细致，实事求是，为公司财务管理规范奠定了基础。

　　李小兵通过对陈红雨一年多工作成绩和品质素养的观察，认为她不仅严格自律、为人正直，还具备丰富的财务管理知识和实务能力。即使她没有一点亲戚关系，李小兵也大胆授权。1997年1月，提拔她担任财务经理。

　　2002年，将每年的销售考核任务由她制订。2004年5月，提拔她为首席财务官，在负责财务管理的同时，还接手销售价格管理、合同管理以及美意达、智能春等下属公司的财务管理。2005年起，李小兵几乎把全部精力都投入到了市场上，财政大权全权交给了陈红雨，公司上上下下所有报销、合同等都由她来签署，李小兵只是通过定期报告、随时检查等方式来进行严格的监督、考核。

　　正是这种充分的信任、重视和授权，使她的工作更加有目标、更加有责任、更加投入，也使她获得了更快的个人成长。她感恩李小兵的信任，珍惜这样的机会，尽职尽责，忠于职守，从不滥用权力，对不符合财务制度的行为严格把关，从不姑息。

　　2009年2月，陈红雨顺利晋升为行政副总，分管财务部、行政人事部、安全环保部和釆购部工作，同时负责产品营销售卖价格体系管理和营销考核管理工作，全面深入公司经营管理。截至2021年年底，陈红雨已入职26年，用数十年如一日的敬业乐业、认真负责的工作态度赢得公司上上下下的信任。

　　人生有多少个26年，又有多少人愿意把自己26年的青春岁月和一家公司绑定。获得信任承担相应的责任，承担相应的责任获得信任，两者相辅相成，彼此成就。根据人才的特点与优势使用、培养和提拔，把合适的工作交给合适的人来做，让员工的个人发展和企业的发展有机结合起来。返回搜狐，查看更加多